Интегрированное планирование. Пример международной компании Kneipp

Кратко о компании Kneipp

Основана в Германии в 1890 году и является лидером по производству препаратов и косметики на основе натуральных ингредиентов. Работает на 18 стран мира. Два основных направления:

• Фармацевтика
• Косметика

Постановка задачи - потребность в интегрированном планировании

На момент начала проекта в компании отмечались следующие особенности и сложности:

• сильно диверсифицированный портфель продуктов
• постоянная нехватка запасов ряда ключевых продуктов при затоваривании складов запасами
• крайне длительный цикл поставки ключевых компонент сырья (зачастую, заказ на сырье должен быть размещен на 365 дней вперед)
• чрезмерно высокие сроки поставки готовой продукции клиентам (более нескольких месяцев)
• работа производства на полной мощности и отсутствие капитальных вложений в развитие мощностей

Компании требовался значительный рывок, направленный на улучшение ситуации, когда внутренние проблемы накопились и давали сильный негативный синергетический эффект для всего бизнеса.

Было решено сосредоточиться на решении следующих ключевых задач:

1. Оптимизация производственных маршрутов, средне- и краткосрочное планирование, в т.ч.:
   • определение минимальных и оптимальных производственных партий;
   • минимизация переналадок (через снижение общего количества производимых партий);
   • определение эвристических методов для планирования размещения экспресс-заказов (когда и на каких условиях).
2. Настройка концепции интегрированного бизнес планирования с целью гибкого реагирования на спрос, принимая во внимание различные ограничения производства и цепи поставок, а также выстраивая оптимальные информационные потоки между подразделениями.
3. Создание системы раннего реагирования на рыночные изменения с целью адаптации производства и снабжения по времени.

Обозначенные задачи были выполнены в течение 3 месяцев проектных работ.

Предложенные изменения

Работа была направлена на создание и внедрение нового процесса интегрированного планирования с сильно отличающейся ролевой моделью и распределением ответственности в сравнении с ранее действующим процессом.

В этом процессе Управляющий менеджер (Генеральный директор) отвечает за весь процесс интегрированного планирования (это также и лучшая практика в других ведущих компаниях мира), утверждает годовой долгосрочный план и решает конфликты между функциональными руководителями.

Функциональные руководители (руководители маркетинга, продаж и производства) утверждают новый процесс планирования и встречаются ежеквартально для утверждения среднесрочного плана (в других компаниях это делается ежемесячно).

Функция планирования производства отдана централизованной группе, которая создает краткосрочные (недельные) планы, является владельцем этих планов и вносит все изменения в графики. При внесении изменений в график группа планирования основывается на ряде простых правилах, позволяющих быстро принять решение о том, будет ли эффективно для компании внести то или иное изменение в уже созданный план-график производства. Такой подход является частью централизованного управления изменениями, целью которого является контроль срочных заказов от продавцов с точки зрения их выгодности для компании.

При этом весь процесс интегрированного планирования представлен тремя уровнями и соответствующими горизонтами:

1. Долгосрочное бизнес планирование (год, скользящий прогноз на 3 года) требует утверждения генеральным директором (после согласования с функциональными руководителями маркетинга, продаж, производства, финансов). А в случае возникновения конфликтов, решение принимает Управляющий менеджер (ГД)
2. Среднесрочное (квартальное) плаинирование требует утверждения директором по производству и директором по продажам
3. Краткосрочные изменения вносятся в план только при соблюдении ряда простых правил (эвристик), которые были утверждены в момент внедрения нового процесса планирования (например,“мы не примем заказ, меньший минимального размера”, “мы можем изменить недельный производственный план ради экстренного заказа, только если этот клиент относится к категории высшего приоритета и общий объем заказа попадает в установленный для этого случая норматив” и т.п.)

Для поддержки нового процесса интегрированного планирования потребовалась доработка существующих информационных систем и применение ряда новых инструментов, но принципиально новые системы внедрять не пришлось. Определение правильного процесса, ролей и адекватное распределение ответственности имело гораздо большее значение для компании, нежели внедрение новой информационной системы. Но, тем не менее, потребовалась новая функциональность и инструменты для поддержки решений в процессе планирования, включая:

• Улучшение информационных потоков от клиентов - наличие функциональности для сбора сведений от торговых представителей об изменениях в прогнозах продаж для последующего анализа трендов и выработки адекватных прогнозов для целей планирования
• Наличие инструментов оптимизации и имитационного моделирования - возможность составить наиболее оптимальный план с учетом различных ограничений (доступные мощности, политики по запасами и т.п.) и целей (уровень сервиса, затраты, незавершенное производство и т.п.)
• Замена функциональности внедренной ERP-системы на специализированный инструмент планирования, ведь большинство корпоративных систем не могут учесть всех особенностей предприятий, важных с точки зрения планирования; например: управление рецептурами и специфичные для некоторых отраслей промышленности потери в производственных цепочках

Достигнутые результаты

Проектирование нового процесса интегрированного планирования длилось примерно 3 месяца (этот срок во многом зависит от уровня зрелости компании и сложности операций). При этом внедрение нового процесса началось в момент старта очередного цикла годового планирования. При этом отдельные предложения по улучшению процесса планирования были реализованы еще на этапе проектирования, не ожидая внедрения общего нового процесса.

Для оценки результатов были использованы следующие показатели эффективности:

• Объем выпуска (рост объемов выпуска без инвестиций в дополнительные мощности)
• Поставки в срок: доля своевременных поставок (в точном соответствии с обещанной датой)
• Рентабельность (управляется портфелем продуктов: приоритетными являются наиболее доходные продукты)
• Сокращение рабочего капитала (в основном – уровня запасов)

По результатам анализа показателей была зафиксирована следующая положительная динамика:

• Повышение объема выпуска на 20% без увеличения мощностей
• Снижение уровня запасов на 20%
• Сокращение случаев нехватки продукции
• Значительное увеличение доли своевременных поставок

Полученные уроки

По результатам выполнения данного и ряда других проектов мы можем дать следующие рекомендации тем специалистам и руководителям, которые задумались о внедрении единого процесса интегрированного планирования:

• Проектируйте такой процесс, который имеет четко обозначенного владельца и четкое распределение ответственности между всеми участниками.
• Добейтесь, чтобы владение процессом и финальная точка принятия решения лежала в сфере ответственности генерального директора или топ-менеджмента
• Не фокусируйтесь излишне на системах и не ждите, когда в компании появятся идеальные инструменты планирования. Внедряйте интегрированный процесс как можно раньше. Если у вас будет правильный процесс, с четким распределением ответственности, то это принесет вам больше пользы, нежели внедрение «лучшей» информационной системы по плохому процессу.
• Но в то же время, следующим шагом внедряйте специализированные средства и инструменты, которые помогут вам принимать более качественные решения с меньшими на то усилиями.
• В процессы годового и квартального (ежемесячного) планирования включайте все функциональные подразделения и бизнес-единицы, но краткосрочное планирование оставьте централизованной группе планирования производства.
• Для получения оптимального результата по всему циклу планирования свяжите планирование продаж и операций (Sales and Operations Planning, S&OP) с бизнес-планированием, финансовым планированием, планированием потребностей и цепи поставок.
• Вкладывайте больше усилий в долгосрочное планирование (данные по рынку, тренды, вывод новых продуктов).
• Определите ответственность отделов продаж, маркетинга за точность прогнозирования спроса и полноту исполнения взятых на себя обязательство по продажам в натуральных единицах и в полном наборе аналитик (продукты, рынки сбыта, направления отгрузок и т.д.). И создайте соответствующую систему мотивации.

Опыт показывает, что результаты внедрения интегрированного планирования становятся заметны уже в первые месяцы после начала эксплуатации нового процесса, а общий срок возврата инвестиций составляет от 4 до 12 месяцев.

Некоторые рекомендуемые нами ИТ-решения для интегрированного планирования:

• OMP - одна из лучших в мире систем supply chain planning, находится в квадранте лидеров Gartner уже много лет, в России внедряется силами команды Энтерчейн (партнера компании OMP)
• Planiqum - универсальная платформа для реализации интегрированного бизнес-планирования от российской компании Юник Софт

Наш экспертный телеграмм-канал по управлению цепями поставок и интегрированному планированию

Методика процесса планирования продаж и операций (Sales and Operations Planning, S&OP) 

Проект внедрения интегрированного планирования производственно-логистической деятельности

Смотреть все советы экспертов